數字堪稱一項復雜的體系工程，絕非簡單小事。

　　在當下數字技術高度發達之際，多數傳統企業紛紛投身數字化建設。然而，問題在于相當一部分企業并未從數字化系統中獲得管理上的便捷，也未實現商家所宣傳的 “降本增效”，反倒引發了更多混亂與不滿。一位企業 CEO 朋友曾發問：企業進行數字化到底是好是壞呢?只看到企業不斷燒錢，卻沒看到多少價值。

　　確實，大多數企業在數字化進程中舉步維艱。CIO 吐槽企業投入不足，業務部門抱怨系統帶來混亂和大量重復工作，領導則稱未看到數字化產生的可見效益。不難看出，許多傳統企業多年來的數字化之路最終淪為雞肋，食之無味，棄之可惜。因此，企業領導對數字化價值產生質疑也在情理之中。

　　關于數字化的價值問題，從第三方視角又該如何看待這些數字化問題呢?聽聽唐總對企業數字化轉型的理解。

　　唐總認為，企業進行數字化轉型的 “好與壞” 只是結果的體現。好的過程通常會帶來好結果，但好的結果未必源于好的過程。所以，企業數字化轉型建設過程至關重要。許多企業數字化失敗的原因在于將復雜的過程想得過于簡單，難以形成體系化。比如，在為何要進行數字化的問題上，部分傳統企業總是在吃了虧后才想到用數字化方式彌補，而非一開始就積極擁抱數字化，屬于 “亡羊補牢” 式數字化。很多企業可能在管理方面只是一時之痛，過段時間就選擇性遺忘，但問題依然存在，隨時可能爆發。就像進行數字化建設，一些企業可能基于一時的管理痛點想用數字化來解決，既非基于場景，也非基于業務，預期美好，結果卻令人失望。究其原因，還是企業根本沒有科學的數字化管理過程。最后，系統雖上線，但數據無法反映真實的業務健康程度，難以成為決策依據，系統的價值自然難以體現。

　　那么，如何做好數字化建設這個過程呢?

　　唐總認為，企業在進行數字化轉型建設之前，要搞清楚 “要我做” 還是 “我要做” 這兩個問題。很多企業通常搞不清楚 “是誰做” 數字化這項工作。沒有信息部門的企業隨便指定一個業務領導負責，結果領導每天忙于業務工作，或以不懂數字化為由將其全部甩給第三方軟件公司，后果可想而知。而部分有信息部門的企業，也并未真正發揮信息部門應有的作用，只是充當需求的 “傳話筒”。這不難看出，這是企業數字化組織能力的問題，并未隨著引進數字化系統而進行相關轉型。此外，大多數傳統企業在數字化建設中普遍缺乏規劃能力，想到哪做到哪，最終導致系統功能大量重復、孤島叢生。這時又不得不花費大量時間去搞接口、打通和進行各種數據清洗，浪費大量成本，這其實是 “打補丁式” 的數字化建設。

　　如果企業想做好數字化，必須激活組織活力。要知道人都有惰性，一個人在企業的不作為會增加更多管理成本，我們稱之為 “沉默式” 成本。在不作為的情況下，企業的問題總是重復發生，此時進行任何數字化建設都是徒勞，因為 “不作為” 的過程已經決定了難有作為的結果。所以，企業進行數字化建設必須在組織方面給予足夠重視。大家都在談 “技術與業務融合”，但怎么融合呢?首先要進行組織融合。數字化靠某個人或某個部門單打獨斗難以成功，需要一個融合組織或虛擬組織共同推進。這個組織既有高層決策者、信息部門，又要有業務骨干，當然也少不了第三方軟件服務商。大家分工合作，各司其職，共同搭建企業的數字化體系，通過技術與業務融合解決數字化建設過程中滿足高層需求卻未滿足業務需求、滿足業務需求卻未滿足終端用戶需求的問題。如果這些問題解決不好，必然會影響數字化建設的效果，企業進行數字化是好是壞也就一目了然。除了解決組織問題，數字化體系搭建的過程也直接影響效果，比如保障體系建設及執行能力，都直接關系到數字化建設結果的好壞。

　　綜上所述，企業進行數字化建設的初心大多是好的，但在執行過程中卻變了味，將原本期望的好事做成了壞事，價值自然難以體現。所以，數字化建設過程非常重要，它不僅涉及策略、路徑、方法問題，更涉及各種能力問題，是一項復雜的體系工程，而非一件簡單的小事。